不错，他完全有理由自豪，三月份，化苇车间日均产量上了13个台阶。
一直以来，化苇车间分为4个工段：备料、蒸煮、洗筛、漂白。4个工段各自为阵，横向管理。这是目前各个浆车间较为普遍的管理结构。
但是该车间领导发现，这样的管理结构容易产生生产纠纷，如：在蒸煮锅进满料时，蒸煮工段认为进料应该暂时停止，如果继续进料，苇料就堆积在料槽，需要花很多时间和精力去捅料，影响了效率，而备料工段认为打料、上料不应停止。各工段的出发点都是搞好本工段的生产，但是在协调方面很不方便。
对此，化苇车间不断创新，将原有的4个工段合并为2个工段，备料、蒸煮合并为苇煮工段，洗筛、漂白合并为洗漂工段，各个工段负责本工段生产，自己的问题自己消化，处理起问题来也就顺畅多了。三月份，化苇车间对车间管理结构进行大力调整，在浆车间率先取消工段，同时，整条生产线设一个值长，四班三倒算起来共有四个值，也就是说，不管什么时段，都有一个值长来协调整条生产线的生产，进行纵向管理，这样就形成了工段和值组成的立体管理模式。
化苇的立体构想不仅在管理，而且延伸到竞争激励上。运动爱好者都知道，足球职业联赛里有个晋级、降级和保级的问题，成绩好者可由乙级升到甲级，反之则降级，因此有很多球队为了不降级而进行了激烈的保级大战。化苇车间就将这种机制引入到值长的竞争中来，车间4个正值长、4个副值长， “ 绑 ” 在一起，4个值进行生产竞争，通过车间评比，优胜值的副值长与末位值的正值长进行换位，同时车间将值的生产与员工薪酬挂钩。
“一旦某个值竞争得胜，副值长晋级，员工得利，这样以来就形成了值与值之间、正副值长之间的有效竞争。 ” 吴碧波主任对车间新的管理结构颇为满意，而13个台阶的事实也证明了创新所带来的效益。
